华为“舵手”任正非（2）
“被逼成了富人”
“现在是华为比较困难的时候，但不是最困难的时候，最困难的时候，活都活不下去，华为现在活得很好。”国内培训咨询界的领导力资深顾问刘平对《后厂村7号》记者说，“我个人认为这种情况可能不会持续下去吧，因为大家都是要共同发展的。”
刘平与华为前副总裁刘平姓名相同，在职能上，他目前和华为有着领导力培训顾问业务的合作关系，服务于华为的时间已超过10年。
和刘平一样，接受《后厂村7号》采访的人们，大都不认为目前的困境足以对华为造成致命威胁。
“老任是说得很对的，技术是没有国界的，只要你的技术真正做到性价比最低、技术先进，没有哪个傻瓜会拒绝的。”中国人民大学教授彭剑锋对《后厂村7号》记者说。他相信，虽然华为5G技术的应用有可能受此影响而延迟，但短期的封锁和抑制，撼动不了华为。
华为总部 图源：华为官网
他的依据是，华为的产品技术创新和研发能力、全球品牌影响力不是一两天时间积累而成，历时30年，基础较为牢固，不是说垮就能垮。而华为的组织体系及运转机制，也已经搭建起来了，“不像外界所讲的，老任之后华为就不行了。”
李明提到，相比于主要的竞争对手，华为产品的品质和性能均具有优势，价格还比他们低上25%。对于追求利润的企业和国家来说，他们没有理由选择去买一个又贵又不好的东西，而把性价比更具优势的华为封杀掉。
虽然早已离开华为，但对于任正非和华为，李明抱着高度的认同感，他相信华为迟早会挺过这一关。
今年一月，他即对《后厂村7号》说，美国试图借助孟晚舟事件来遏制任正非与华为的做法不可能奏效。在他眼里，任正非不是那种能够被轻意击垮的角色。
“最多就是伤了老板的心，但是老板是伤心能伤到的吗？老板可能在家里会哭，会非常的心疼他的女儿，可能这个官司要打很久，但是作为一个伟大的企业家，你觉得他就会因此而毁灭了吗？这是不可能的。”
问题是，当前如果算不得华为最为性命攸关的时刻，那什么阶段才是？
采访对象们之间存在一定程度的共识，他们把华为面临的最恶劣生存挑战周期，划定为1990年代到2004年之前。
从创立以来，华为就始终处在生存波折之中。
创业初期的任正非
1993年，任正非孤注一掷下注C＆C08数字程控交换机研发，困窘到借高利贷，研发成本不能及时变现，压力不可想象，任正非甚至誓言将以纵身跳楼来一赌成败。
当交换机研发成功并开局后，接下来的ETS研发投入，又损失上亿。而GSM又是经历了十年的失利，陪跑国外厂商，迟迟才结果。
再到后来，又主动放弃手机牌照，甚至到了想把华为手机业务卖掉的地步。2000年，任正非还想把华为整个公司也卖给摩托罗拉，改行开旅游公司。但最终不是遇到了金融危机，就是没谈拢价格，没能卖掉④。
命运机缘使然，用任正非的话讲，那二十年的岁月中，自己是“被逼成了富人”。
陈阵用“金蝉脱壳”来形容任正非这一大段历程中的波折遭遇，其间的每一次最脆弱的蜕变时刻，华为都能挺过来，他认为这与任正非本人的因素密不可分。
“我认为是任正非做出了准确的判断。”他举例说，“当时大家都在卖小灵通，卖得特别火，他坚持不做小灵通，去做3G。这就是说他对技术的判断比较准确。后来大家发现3G、4G是大方向。这就说明领导要有战略定力和战略判断力。”
亲历过华为寒冬时期的张利华，则告诉《后厂村7号》记者另一层信息。
在她眼里，2001年是真正的“华为的冬天”。那时，华为已经发展到上万人规模，在IT业蓬勃发展的形势下，华为却错失了几个主要的机会点（手机、PHS、CDMA），市场份额均为零。外忧严重。在内部，官僚化严重、山头主义，生态恶化，锐意进取不再，一大批技术骨干、优秀人才灰心失望而抱团离开，其中不乏一些著名的干才。
张利华回忆，自己去办公室上班，看到办公室都走空了，内心有一种恐慌、孤立感。
在这个氛围下，2001年10月，华为召开一次大规模的干部会议，任正非在讲话中，公开承认自己之前犯过的决策失误，提出改进对策。那次内部发言的标题叫《十大管理要点》，流传到社会上，被改成了著名的《华为的冬天》。
任正非公开检讨，张利华还感到些许意外，“是任正非主动承认决策失误。因为之前肯定没有人去控告他、指着他的鼻子大骂，说你必须要承认。”
据张利华介绍，此后，任正非进行了权力下放，进行纠错改革， 2004年起，通过管理咨询顾问公司的帮助，建立起一个集体决策机构（EMT），目前的轮值董事长机制起源于此时。
张说，集体领导机制，改变了使华为陷入混乱和迷茫的模式。而在这同时，华为的狼性文化发扬，对他们走出困境显然也不无帮助。
“华为内部在大规模宣传狼性文化的时候，背景是华为的无线产品线在国内市场颗粒无收，是0，而不是还有一个1。这是有点悲壮。”张利华自称，至今还能一口气将三点狼性文化理念背出来，深受其影响（一，敏锐的嗅觉，指面向机会点的商业敏锐度；二，永不言弃的进攻性，就是不会因一时的失败而放弃；三，团队作战精神）。
不过，她同时强调，这三点都是极其健康的，适用于任何一家企业，而外界则对华为的狼性文化存有误解，“这和外界所指的华为的那种冷血的狼性文化不是一回事。”
18年前，没有将华为卖身成功，任正非对华为一干主张坚持干下去的少壮派人物预言，十年后，他们有可能和美国发生冲突⑤。
今天，预言成为现实。这一次，任正非还能不能像过去一样，带领华为在危机关头实现又一次蜕变和新生，他说他自己也不知道⑥彭博新闻专访实录。
翻过了雪山草地，还有一片丛林等待穿越。
“他要判断一个企业往哪里走，但是他面临着大量的不确定性，政治的不确定性、经济的不确定性、技术的不确定性。然后他要消化方方面面的信息。心理素质不好的人，基本上无法承担他这样的工作”。陈阵说。
一些采访对象告诉《后厂村7号》记者，华为发展了30年的主力航道如运营商业务，2018年营收首现下滑。5G则属于慢增长业务，至少今年不出现跳跃式增长。华为当前的市场份额有60%在海外，虽然在5G等相关的技术领域暂时走在前面，但采访对象也提出，这并不意味着在全球范围内，华为在手机、运营商、云服务等业务方面处于无可替代的地位。
受各种外部因素的影响，如何保住海外市场尤其是欧洲市场，张利华说，“这是个暂时没有答案的巨大挑战。”
下篇：强人的色调
搪瓷缸里装了什么？
“华为公司经历了多少困难，它摧残了一代创业者的身体健康，又在给一代年青人施加压力”。1995年冬天，在市场部整训会议上，任正非这样说道。
今年5月份，任正非在深圳的办公室里接受了美国《时代》周刊的采访。视频中，给了他的办公桌面一个镜头特写，其中有一只普通的搪瓷茶缸，一般人未必会留意，但张利华却看在眼里。
当年还在华为的时候，参加任正非出席的会议，张利华多次见到这只茶缸。这是一只有故事的茶缸，因为它当时不仅用来喝茶，更是任正非用来喝药的。
“一起开会的时候，秘书首先把那个大大的搪瓷缸里面装的中药拿过来，然后任正非就一边开会一边喝中药，有过很多次这样的经历。”张利华说，“我不知道今天是不是仍然是装中药的。”
创业告成，转眼就是守成的任务摆在面前，而如唐太宗当年对大臣们所言，“守成之难，方当与诸公慎之”，担子不轻。
2004年前，华为采用的是高度集权的内部运作模式，所有的权力都集中在任正非一个人手上，采访对象告诉《后厂村7号》记者，当时的一道突出景象就是，上千个项目在运作的时候，中间层和高层形成了一种事事上报、不负责任的局面，凡事没有任正非点头，谁也不敢主动为之。
集权的另一面，是高压力。
2000年，互联网泡沫破灭，巨大的管理负重、决策失误导致市场表现的失利，加之后来大规模的骨干流失，如李一男这样的顶梁柱都出走，如此一件件堆积起来，在采访对象眼里，华为一度陷入生死存亡的关头。
雪上加霜，也是在2001年元月，任正非的老母亲在昆明被车撞身故，这使任正非的人生灰暗到极点。
任正非金华老家
当年3月，任正非去了一趟日本，在乡间与日本老人共唱北海道民歌《北国之春》，后来他以这个歌名写了一篇文章，可以一窥他的内心状态，“我是因为没有尽到照顾父母的责任，精神才如此内疚与痛苦。我把全部精力献给了工作，忘了父母的安危，实际上是一个不称职的儿子。”
他得了很严重的病。
面临内忧外患困扰，彭剑锋回忆，那时候任正非人很焦虑，睡不着觉。
从《后厂村7号》记者一手采访所获知的有限信息来看，任正非得病的时间约从2000年开始，到2006年治好，历时六年之久。期间，工作狂的任正非曾被迫离开岗位，外出治病。
李明说，任正非抱着严重的病体，会到丽江去看花海，会去看少数民族歌舞，他会沉浸在那种氛围之中，像老人跳的那种民族舞蹈，他也都会跳。
在张利华看来，任正非身体状况好转，得益于他及时引入了包括IBM在内的外部咨询顾问团队，帮助华为搭建管理体系和流程，管理班子成型后，成败系于一身的集权模式削弱，这有助于减轻任正非身上的重负。
华为目前由3位副董事长轮流担任董事长职能，每人轮值半年。这一套轮值管理机制（EMT），也是世界一流企业IBM和通用汽车一早就采用的机制。有采访对象称，这是一种普遍公认的上佳的民主集中管理机制，在毕竟是普通人占大多数的企业里，可以避免灵魂人物缺位导致的运作难题。
此外，华为眼下还成立了核心精英群体，由退出董事会和监事会的七位高层领袖组成，维护公司长远利益，掌握治理领袖选拔。通过这种群体套群体的链式反应结构，任正非告诉大家，华为力图实现分权、共进、制衡，实现了“权力在闭合中循环，在循环中科学更替。”
在前华为人眼里，当下的任正非，以其管理能力，称得上是大科学家里的大科学家，他的过人之处，表现在他指挥着一个强悍的管理团队，而这些人又能够分寸不失地将他富有哲理的理论转化成政策，贯穿到员工中去。
以自己所熟知的研发体系为例，陈阵告诉《后厂村7号》，任正非要听明白庞大的实验室系统的汇报，决策每年度高达200亿美元的研发费用投入，没有比最顶尖的风投更厉害的本领，难以办到，“他必须要有一个上千人的高级技术管理团队为他背书，而且层层管理下来。然后他每一条线都要有一个首席科学家为此做责任的第一人。”
而任正非在华为推行的自我批判（民主治理）文化，也成为他的一种独特的管理手段。
2018年1月，任正非自罚100万元：华为问责通报称任正非因管理不善自罚款
2018年1月，任正非带头自罚100万（自己承认管理不善），之后，在一次开放性讨论中，华为内部出现了针对任正非本人的批判，涉及十项问题，媒体将之解读为华为人批判任正非的“十大罪状”。
“华为很大的一个特色，是开放‘心声社区’，任何人都可以匿名批评公司或某个领导。在有互联网之前，华为也是这样做的，当然那个时候是用纸媒。华为有内部管理画报，什么人都可以在上面骂的。”张利华说。
她记得，华为在纸媒体时期，内部报纸就曾原封不动地登载过一位工程师的文章，实名控诉自己领导有多荒唐。
依靠员工、依靠互联网，任正非试图借这样的群众路线使华为保持激活。任正非今年数度向媒体强调，华为面临着内忧，员工有钱懈怠，不愿意像当年那样冲锋陷阵吃苦受累，而革自己的命要比革别人的命难得多。
优点突出的人，往往缺点也很明显
带领华为活下来的任正非，有着一副坚强火爆的性格。有人说，这是因为早年军人出身的雷厉风行和面临激烈竞争的创业环境所致。
据采访对象所言，至少是在早年的华为，普通员工眼里的任正非，让人如沐春风，富有吸引力，而高管接触到的任正非，则让人压力很大，甚至是畏惧。
张利华记得，当年他们一起开年会吃饭时，任正非基本上就孤零零地坐在桌子上，他不喜欢别人奉承，所以其他桌的人也都是一边自嗨，没有人敢接近他，跟他碰个杯或跟他唠句嗑之类。她觉得这里面既有年龄上的代沟问题，也与任正非一向从严治企有关。
任正非长女孟晚舟曾在6年前接受《21世纪经济报道》采访时也谈到任正非的管理风格。据她说，曾经是一个慈父的任正非，在创办华为后，“可能是管理一家企业对他个性要求很高，他现在成了一个严父。”
李明说，任正非在华为就是一个性格粗放的“大将军”式的人物，“他原来是军人，你知道军人上级对下级还有什么特别温柔的吗，你见过李云龙有多温柔吗，彭德怀有多温柔吗，就是粟裕、林彪估计也不会很温柔。任正非就像彭德怀，如果你觉得他性格粗暴的话。”
在这方面，李明还有过一段切身经历。
1997年珠海会议之后，他开始被快速提拔使用，有一年时间，在他的印象中，任正非是让人感觉春风和煦的长者。
后来调回华为总部，职级上升、岗位变动，距离拉近，他也开始领略到了任正非另一个真实面——严厉。
从华为内部“爷爷级”的研发部门转到“儿子孙子级”的人资部门，李明没有摆正服务内部客户的心态，在一次会议上，指责研发部门的头头李一男向他提出了无理要求，遭到任正非大声训斥，“李明（化名代替），你要搞清楚，你是在为谁服务！”
任正非的习惯，直来直去，叫下属直呼其名。
“他骂的都是正确的，他不会骂错误的，这一点非常重要。我的内部客户就是研发和营销。如果你为你的客户服务，即使你的客户提出无理要求，即使你的客户有一些对你的不待见，你也应该善意的解决处理这件事情。”
对于李明这样开始没有在体制外企业呆过、又不懂企业的人，任正非当年的管理风格是一个巨大的反差，开始他也感到煎熬，一度想要离开。任正非对此也有所意识，事后也有意找人疏导他。
“我很庆幸我挺过来了，因为挺过来了，我就学到了一生最多的东西。”那段经历让李明感到受益，他向《后厂村7号》记者承认，这当头棒喝对他人生影响很大，让他知道了什么叫以客户为中心的企业才能成功。
在李明看来，任正非是个百不一遇的企业家，他身上两极并存，严厉的另一面又是罕见的包容性，对手下的人才是“拼命的骂，又拼命的包容”。他得出这种看法的理由是，任正非手下的郑宝用、李一男都是很特别的人，如果没有超强的包容性，这些人不可能在华为长期立足生存，华为也不可能成就一番事业。
“任正非心里只有一件事情，就是伟大的事业目标。所以，他一定会包容那些只要不影响他实现目标的缺点。但是他的原则，他的底线是不能违背的。”
灰度领导力——彭剑锋说，这是任正非身上具有的突出之处，而灰度管理，则是由任正非本人在8年前提出的概念，任说，管理者要懂得艺术性的宽容和妥协，这样才能达到正确的目的，实现双赢和多赢。
任正非提出的灰度管理，甚至在国内管理学界还被誉为“灰度理论”，曾得到讨论和推崇。
早在20多年前，在《华为基本法》中，有一条就是这样写的，“金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。”
彭剑锋告诉《后厂村7号》记者，他接触到的真实的任正非，是有血有肉的，在他身上，优点、缺点都很明显，而这在一般的企业家身上是看不到的。
“不装”和“不拘一格”
吃苦耐劳、艰苦奋斗，在任正非的创业史中，成其基本底色，而这也是当年一代人、一个时代的性格写照。
任正非成长时所吃的苦，在他们那个物质贫乏的年代，毫不稀奇，如他自己对媒体所说，1962年每个人每年能分到的棉布只有1/3公尺左右，这块布还是用来补衣服的。任正非在年轻时没有穿过像样的没有补丁的衣服。
今天的华为，家大业大，年营收上千亿美元，出现在媒体镜头前的任正非，和中国同一年龄段的诸多企业家相比，着装时尚，色彩鲜活。但在与之密切接触的前顾问眼里，私底下的任正非则更加“真实”，并不是个太讲究排面的人。
彭剑锋说，任正非有时候不修边幅到连袜子都不穿，经常穿双拖鞋。此外，在他的记忆中，有很多年任是没有请过专职司机的，经常是他太太开车接他，当公司里的人尤其是副总裁们都买上奔驰、宝马以后，任正非还是在开一辆“标致”。
于窑洞时期写出《目前形势和我们的任务》、提出十大军事原则的领袖，当年在接待美国记者斯诺时，一边谈天说地，一边无拘无束地从裤腰里捉虱子，令斯诺大感倾服。
苹果创始人乔布斯则不喜欢洗澡，一度也很率性。
时代虽然不一样，都经历过各自艰苦创业生涯的不同凡响的人物，不无类似的生活旨趣。
前顾问彭剑锋用了两个词来形容任正非的特点，一个叫“不装”，一个叫“不拘一格”。
彭剑锋以前还亲眼目睹过任正非落泪的场景。在深圳华侨城观看民族大团结歌舞剧的场合，或在华为内部几千员工合唱革命歌曲时，任正非身在其间，都曾热泪盈眶。
华为新文化
“任老板在华为内部是一个精神领袖和神一样的存在，这是可以肯定的。”陈阵说。
这个“神一样的存在”，还没有歇肩退隐。
最近半年，如他自己所说，华为公关部一定要逼着他出来见媒体，需要他向外界传递 信心。
长久以来，任正非不见媒体的行事惯例在今年上半年彻底转变，见媒体不下十二次之多，华为一向不对媒体开放的园区，也开门迎客，频频出现境内外媒体的身影，占地庞大设计欧式的松山湖园区，包括任正非自己的办公室场景，也都在媒体上曝光。
一直不为外界了解的华为，变得透明起来，而一直高居于神坛的符号化的任正非，在公众视野里，也有了人间烟火味。
在彭博新闻社记者的纪实镜头下，任正非向记者展示他和孟晚舟的合影照片时，记者问到他们父女之间的关系，站在记者身边的任正非竟然笑得灿烂无比，“以前我女儿都不怎么理我。”
他不止一次提到，目前的变故使得他们父女的关系向好转变，孟晚舟“感到家庭更重要了”。
这个搞得定十八万员工、让华为呼啸于全球科技界的强有力人物，作为一个家庭的父亲，原来也有他无可奈何、手足无措的时候，若非这一次的患难，他竟然搞不定自己的女儿。
“实际上，有必要让他自己来谈谈真实的自己和华为。如果你自己不面对，外界更多是猜测，会有很多传言和说法。”站在企业发展的角度，领导力顾问刘平认为，华为当前的做法是可取的，“极度透明和公开原则，能够让企业持续发展。”
松山湖华为溪流背坡村 图源：华为官网
在刘平看来，华为已经走过了狼性文化、全面引进西方企业先进理念两个阶段，目前正进入第三个阶段，即要使自己成为具有兼容、包容性文化的全球一体化公司。
任正非公开谈话的基调，基本上遵循了中国古代贤哲的哲学范畴——柔韧、和合。
“任正非最近接受采访时表现出来的谦虚、自我批评和开放，而不是所谓的狼性、以牙还牙，广受好评。”张利华说，“这就是华为需要在新的时期树立的一个文化，应该作为一个新时期的华为文化的代表。”
“它追求的好像不是高度，而是长度”
1994年，在北京参加一次重要展会间隙，任正非宴请相关电信部门的领导。席间，有领导向他表示亲密，夸他：任总，你真年轻，完全看不出60岁的样子。
那一年，任正非刚刚50岁。
这个细节，在前华为人张利华和刘平的书中都有记述。
今年，一拨又一拨媒体走进华为，任正非对记者说，面纱揭开，皱纹更多了，“半径越大，问题越多。”
“华为就是一家出生在发展中国家(中国)的一家发展中的公司，它追求的好像不是什么高度，而是长度：它只想以活着为最高纲领，以活着为最低纲领，一直活下去。”华为原顾问刘启说。
虽然当下华为已经解决了三大问题：企业文化、市场开拓和技术研发，完成了“如何做大、做快、做好的课题，”但新的命题又摆在面前，用刘启的话说，核心问题已经上升到了国家间关系问题，全球化管理问题和技术标准问题层面，要面对“如何做多、做新、做久的课题”。
从这个意义上，他认为华为公司没有成功，华为公司只是在成长，而且成长在西方公司同样的道路上。
以养家糊口为基本创业动力，一度陷于绝境又退无可退的任正非，实现了人人追求的那种“强大”，在今天的全球化竞合道路上，依然需要他这位创始人和精神领袖有所肩负，远不到马放南山、优游岁月的时刻。
华为人对这位无可取代的“舵手”抱有期待。在心声社区上，有员工在任正非接受美国CNBC记者采访的视频下面留言，如是写道：这个过程现在不经历，未来某一天也会经历。“也相信任总能带领我们走过这个坎。”
援引及参考：
①《华为真相》
②《一路直行——我的企业理想》
③引自采访对象及《21世纪经济报道》
④《华为研发》
⑤彭博新闻专访实录
⑥彭博新闻专访实录
